而巨頭紛紛扎堆造車賽道，又引發(fā)了新一輪的造車熱潮，家電巨頭們自然不甘落后，也想要在新能源汽車產(chǎn)業(yè)中分一杯羹。于是，美的、格力、海信、海爾、創(chuàng)維等國內(nèi)家電巨頭們，紛紛選擇了貼合自己發(fā)展路線的造車方式，悉數(shù)進(jìn)入到了新能源汽車領(lǐng)域。

其實，家電企業(yè)跨界造車已經(jīng)不是什么新鮮事了。早在十幾年前，以春蘭、奧克斯、波導(dǎo)、夏新、新飛、格林柯爾、美的為首的國內(nèi)家電企業(yè)，就已經(jīng)試水造車了。只不過當(dāng)時由于在技術(shù)、市場、資金等方面的限制下，這些家電企業(yè)的造車行動紛紛折戟。時隔數(shù)年，卷土重來的家電企業(yè)們，其切入角度與造車邏輯也與之前大不相同。

技術(shù)派造零件

有了“先行者”的前車之鑒，重回造車市場后的家電巨頭們變得更加謹(jǐn)慎，其中美的、格力、海信等企業(yè)開始不以造整車為目的，而是將汽車供應(yīng)鏈作為了切入口。

美的已經(jīng)明確了造車的戰(zhàn)略方向，主要布局以電機(jī)、電控和壓縮機(jī)為核心的汽車零部件產(chǎn)品。其實從很早開始，美的就已經(jīng)布局了新能源汽車零部件的相關(guān)領(lǐng)域，不僅通過旗下威靈汽車投產(chǎn)了與新能源汽車相關(guān)的三大產(chǎn)品線，發(fā)布了五大零部件，還收購了合康新能，試圖在新能源汽車核心部件制造，以及燃料電池系統(tǒng)等領(lǐng)域全面滲入。

與美的相同的是，格力也是通過收購珠海銀隆入局新能源汽車領(lǐng)域，只不過格力對汽車空調(diào)制造情有獨鐘。眾所周知，珠海銀隆不僅擁有豐富的造車經(jīng)驗，還在新能源汽車的核心零部件電池方面有著獨特的技術(shù)優(yōu)勢。而格力通過與珠海銀隆合作，其無稀土主驅(qū)電機(jī)及驅(qū)動器就能與銀隆鈦酸鋰電池相結(jié)合，有效解決新能源汽車動力問題，使其成功進(jìn)入汽車空調(diào)領(lǐng)域。

海信則以車路協(xié)同及車身感知的核心零部件，切入了新能源汽車領(lǐng)域。由于日本三電開發(fā)的新一代電動壓縮機(jī)、綜合熱管理系統(tǒng)和汽車空調(diào)產(chǎn)品等，在新能源汽車上得到了大量應(yīng)用，海信就收購了汽車空調(diào)供應(yīng)商日本三電集團(tuán)，依托日本三電的顯著技術(shù)優(yōu)勢，海信在整車熱管理、智能座艙和車路協(xié)同等方面都做出了不錯的成績。

而美的、格力、海信之所以選擇從更細(xì)分的汽車核心零部件領(lǐng)域進(jìn)軍造車，其中的原因不言而喻。

一方面，與工藝更復(fù)雜的整車相比，汽車零部件的風(fēng)險更可控。由于整車對技術(shù)的要求更高，所以，其生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度，以及對供應(yīng)鏈整合的管理要求，都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于汽車零部件。而零部件的產(chǎn)業(yè)鏈條更短，與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)不會產(chǎn)生較大沖突。因此，對于家電企業(yè)而言，從零部件入局造車市場風(fēng)險更小。

另一方面，相較于投資成本更高的整車，汽車零部件的利潤率更高。由于整車的產(chǎn)業(yè)鏈條過長，投資回報期也就相對較長;再加上整車所涉及的投入資金比較多，利潤空間就變得十分有限。而與之相反的是，汽車零部件產(chǎn)業(yè)鏈條相對較短，而且屬于易耗品，需求具有持續(xù)性;性價也比較高，回報相對豐厚;況且前期不需要太多的投入，還能盡快獲得收益回報。

賦能派做場景

家電行業(yè)跨界造車者眾多，從零部件切入的技術(shù)派并不是獨一份，其中，從駕駛場景布局的賦能派自然也不容忽視。

海爾造車更多的是通過賦能汽車制造的相關(guān)企業(yè)，把車和家兩個生活場景連接起來，從而實現(xiàn)萬物互聯(lián)。海爾主要在車聯(lián)網(wǎng)與智慧家庭互聯(lián)、營銷渠道與智能駕駛在智能物流等場景上的應(yīng)用等方面與車企緊密合作。而通過涉足汽車領(lǐng)域，海爾打通了生活與工作的連接，從而實現(xiàn)了家電行業(yè)的外延。

創(chuàng)維在駕駛場景上的發(fā)力點同樣是車家互聯(lián)，只不過創(chuàng)維更加關(guān)注駕駛?cè)藛T的血壓、心率等健康問題。作為家電領(lǐng)域中的佼佼者，創(chuàng)維在技術(shù)和銷售渠道方面都有著很大的優(yōu)勢。比如，通過打通研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)的造車全鏈條，在智能座艙、線下零售、充電服務(wù)等層面與其主公司開沃汽車實現(xiàn)了資源共享，而這將會在一定程度上促進(jìn)了其研發(fā)能力的提升。

而海爾和創(chuàng)維之所以從駕駛場景的角度布局造車，與智能汽車對智慧生活的重要性不無關(guān)系。隨著萬物互聯(lián)的深入，車和家的關(guān)聯(lián)也會變得愈發(fā)密切。而新能源汽車作為未來場景化生活中必不可少的一部分，與家電聯(lián)通已經(jīng)成了必然，這也就意味著，智能汽車將會成為智慧生活的一部分。而家電企業(yè)布局造車，也是為了完善智慧生活，以及IOT生態(tài)。

不同邏輯，相同目的

盡管美的、格力、海信、海爾、創(chuàng)維等企業(yè)造車的邏輯不甚相同，但不可否認(rèn)的是，這些家電巨頭造車的目的卻十分相似。

比如，都渴望通過多元化擴(kuò)張，來提高自身的競爭力。其實不管是美的、格力，還是海信、海爾和創(chuàng)維，幾乎都擁有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的特點。而隨著傳統(tǒng)家電行業(yè)逐漸接近天花板，家電巨頭們想要依靠主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步增長的空間就變得十分有限，于是布局多元化，就成了應(yīng)對更為激烈的市場競爭的必由之路。

另外，多元化布局還能助家電企業(yè)們打造一個全新的品牌形象，從而摘掉“家電”的標(biāo)簽。家電企業(yè)一般對明星產(chǎn)品十分依賴，比如美的、格力就以空調(diào)聞名，所以即便后來拓展到了小家電領(lǐng)域，“去標(biāo)簽化”也不是很理想。加之單一的品牌形象十分不利于企業(yè)的發(fā)展，因此布局新能源造車，對家電企業(yè)撕掉“家電”標(biāo)簽就顯得尤為重要。

不同優(yōu)勢，相同困境

在新能源紅利的吸引下，美的、格力、海信、海爾、創(chuàng)維這些家電巨頭齊齊涌入了造車市場。而由于每一家在造車行業(yè)的布局時間，以及發(fā)展路徑的不同，家電巨頭們布局造車的優(yōu)勢也不盡相同。

一方面，美的、格力、海信在汽車零部件上有著深厚的積累。比如，美的已在機(jī)電領(lǐng)域深耕多年，此次進(jìn)軍新能源汽車的機(jī)電零部件，也算是發(fā)揮其優(yōu)勢;格力也早就在研發(fā)智能汽車的相關(guān)技術(shù)以及與車企的合作商下足了功夫;海信也在智能交通、車載顯示技術(shù)以及車身感知核心零部件上有著多年布局，其多個產(chǎn)品在國內(nèi)部分城市已經(jīng)落地。

另一方面，海爾、創(chuàng)維在AIOT方面有良好的基礎(chǔ)。作為擁有全球首個場景品牌“三翼鳥”的海爾，其在智能生活場景領(lǐng)域一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，而這也在一定程度上確定了海爾造車的方向。創(chuàng)維則從硬件升級為軟硬一體化，在酷開生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，基于汽車的應(yīng)用場景，研發(fā)出了Skylink智能網(wǎng)聯(lián)系統(tǒng)，在為車輛提供全時AI智能語音交互體驗和車家互聯(lián)的同時，還能夠便捷地接入和控制各類IoT周邊配件的一鍵聯(lián)網(wǎng)功能。

由于美的、海爾等在造車上的積累和優(yōu)勢各不相同，這些家電巨頭也因此走上了兩條不同的發(fā)展道路。只不過，造車邏輯不同的家電巨頭們，在造車上遇到了的難題卻如出一轍。

首先，家電巨頭已經(jīng)失去了新能源造車的先發(fā)優(yōu)勢?？v觀整個新能源造車市場，蔚來、小鵬、理想已經(jīng)憑借先發(fā)優(yōu)勢，在服務(wù)體驗、技術(shù)研發(fā)、市場份額等方面拔得了頭籌，其他新能源造車企業(yè)雖不如“蔚小理”，但也在該領(lǐng)域有著舉足輕重的地位。而作為后來者的家電企業(yè)，已經(jīng)錯過了新能源汽車發(fā)展的第一波浪潮，盡管擁有著雄厚的資金和獨特的技術(shù)支撐，短時間內(nèi)恐怕也很難突出重圍。

其次，家電造車的品牌影響力不夠，難以提升銷量。受固有思維的影響，用戶往往對市場上所熟知的汽車品牌更加認(rèn)可，所以無論是造車新勢力，還是汽車?yán)掀放?，都擁有?qiáng)大的用戶粘性和獨特的競爭優(yōu)勢。但是對于在汽車領(lǐng)域籍籍無名的家電企業(yè)而言，許多用戶潛意識里就認(rèn)為其很難創(chuàng)造出一款好汽車，因此家電企業(yè)在汽車行業(yè)里，也就很難獲得用戶信賴，自然也就沒有了用戶積累。

最后，新能源造車壁壘高，家電企業(yè)攻克難。新能源造車是一個需要多方參與的十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，幾乎涉及了語音、數(shù)據(jù)、算法、自動駕駛、信息處理、人工智能等多個方面。即便是作為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿的特斯拉，打通產(chǎn)業(yè)鏈及技術(shù)環(huán)節(jié)也耗費(fèi)了17年，而對于缺乏新能源汽車技術(shù)積累的家電企業(yè)而言，想要攻克技術(shù)、供應(yīng)鏈、銷售、運(yùn)營等難題恐怕也需要很多時間。

總而言之，無論從哪個方面來看，造車都不是一件容易的事。更何況無論是相較于華為這樣的科技巨頭，還是阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)大廠，同樣跨界而來的家電企業(yè)的優(yōu)勢并不明顯。而隨著造車新勢力之間的爭斗逐漸進(jìn)入白熱化，各企業(yè)之間已經(jīng)不光要比拼“鈔能力”，還要看汽車軟硬件實力和資源整合能力。而以美的、格力為代表的家電巨頭最終能否笑傲造車江湖，也只有時間能給出答案。